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Die Zukunft: Wie gross werden wir noch?

Das weiß natürlich niemand. Grundsätzlich gibt es da keine Grenzen nach oben. Wichtig ist, dass die Werte dieselben bleiben und von allen gelebt werden. Das Prinzip der kleinen Standorte wollen die Mitarbeiter für die Zukunft ebenso beibehalten wie die Möglichkeiten, ihre Ideen einzubringen.

Impressum

Ambulantes Pflegeteam Marc Bennerscheidt GmbH
Josef-Lammerting-Allee 16
50933 Köln

www.marc-bennerscheidt.de

Bilder und Gestaltung: Petra Kleinwächter
Texte und Redaktion: Ambulantes Pflegeteam Marc Bennerscheidt GmbH
Stand: April 2015

© Ambulantes Pflegeteam Marc Bennerscheidt GmbH

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Beim Analyse-Workshop geht es aber um mehr als nur um Geld. Er ist der Auftakt für das Projekt 2024, hier geht es darum, auf lange Sicht die Zukunft des Pflegeteams Bennerscheidt zu gestalten. Der Workshop ist ein voller Erfolg – in vieler Hinsicht. Hier legen Mitarbeiter und Geschäftsführung gemeinsam die Grundlage für ein neues Gehaltsmodell, hier fällt der Startschuss für viele weitere Zukunftsprojekte.

Auch hier bestimmen die Mitarbeiter selbst, welche Themen im Unternehmen sie in Zukunft mit gestalten wollen. Die Palette ist so bunt wie das Unternehmen selbst: Fachliche Themen wie die Palliativ-Pflege wollen die Mitarbeiter ebenso entwickeln wie Unternehmensthemen wie die Akquise neuer Mitarbeiter oder die Kommunikation. Beim Analyse-Workshop wird deutlich, was das Unternehmen trägt: Mitarbeiter, die mitgestalten wollen, die an der Zukunft mitwirken wollen, die sich zugehörig fühlen. Das ist vermutlich das einzige, was sich seit der Gründung nicht geändert hat und sich hoffentlich auch in Zukunft nicht ändern wird.

Projekt 2024

Mit dem Projekt 2024 beginnt wieder etwas Neues: Die Mitarbeiter werden stärker an der Entwicklung des Pflegeteams beteiligt. Mit einem Analyse-Workshop ist das Projekt 2024 gestartet. Neben Ideen für ein neues Gehaltsmodell wurden dort auch Themen bestimmt, an denen für die Zukunft weiter gearbeitet wird – gemeinsam.

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Die zentrale Verwaltung

Mit zunehmender Größe des Pflegeteams ist auch die zentrale Verwaltung gewachsen, nicht nur, was die Zahl der Mitarbeiter angeht, sondern auch bei der Professionalität. Um die Qualität zu sichern, wurde es im Laufe der Jahre immer wichtiger, die entsprechenden Strukturen zu schaffen. Dazu gehört, dass mit den Stäben nun in der Zentrale auch Fachleute arbeiten, die nicht aus der Pflege kommen. Die Verantwortung verteilt sich jetzt auf mehr Schultern.

Teamstruktur 2013/2014

Die Teams sind inzwischen wieder kleiner geworden. Auch hier soll die Atmosphäre möglichst familiär sein, ein guter Austausch ermöglicht werden. Das hat sich schon bewährt: Der Informationsfluss ist schneller, der Zusammenhalt der Teams stärker.

Der wachsende Unmut über das Gehalt der Pflegekräfte führt schließlich zu einer ganz neuen Form der Beteiligung. Mehrere Umfragen und viele Gespräche über das Gehalt führen zu widersprüchlichen Ergebnissen. Aufklärung und neue Ideen für ein Gehaltsmodell sollen schließlich die Mitarbeiter selbst bringen. Zum Analyseworkshop im Mai 2014 treffen sich nicht nur die Leitungskräfte, sondern auch weitere Mitarbeiter. Mitmachen darf, wer sich dafür interessiert, wichtig ist allerdings ein breiter Querschnitt durch die Mitarbeiterstruktur.

Ü90

Ü90 war das Ziel für das Jahr 2013. Mehr als 90 Kunden sollte das Pflegeteam am Ende des Jahres haben. Hintergrund war die abnehmende Zahl von Kunden – bei gleichbleibend vielen Mitarbeitern.

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Die Pflegeschule

Seit 2011 gibt es die Pflegeschule, in erster Linie gedacht, um unsere Mitarbeiter weiterzubilden. Einheitliche Seminare und Kurse sichern die Qualität der Pflege. Inzwischen ist die Pflegeschule für uns auch ein Werbeträger und Aushängeschild. Dazu trägt bei, dass alle Kurse auch für externe Teilnehmer offen sind.

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Mit dem Projekt 2024 in die Zukunft

Ungefähr gleichzeitig verabschieden sich Marc und Sibylle von ihrer ursprünglichen Idee: Schwester Hilde verdient einfach nicht genug Geld. Mit ihrer Verabschiedung ist das Pflegeteam Bennerscheidt nun ausschließlich Intensivpflegedienst.

Wachstum und Ausdehnung bringen zwar den Wunsch nach mehr Qualität und höherer Professionalität mit sich, ändern aber nichts an der familiären Atmosphäre und dem Zusammengehörigkeitsgefühl. Auch wenn wir groß sind: Hier soll jeder mit jedem reden und sagen können, was er denkt. Auch das wird nun noch bewusster angegangen und der wachsenden Standort- und Mitarbeiterzahl angepasst: Das
neue MAP bietet den Mitarbeitern nicht nur mehr wichtige Alltagsinformationen, auch der Raum für den Austausch miteinander wird größer. Und er wird von den Mitarbeitern genutzt – seit dem Sommer 2014 steigen die Nutzerzahlen stetig an.

Mehr Standorte

Die Zahl der Standorte ist in den zehn Jahren beständig gewachsen. Das macht das Unternehmen wirtschaftlich. Nach dem solidarischen Prinzip verteilt sich die Last des Geldverdienens auf viele Schultern. Für die Mitarbeiter bedeutet es aber auch eine hohe Flexibilität – sie können beispielsweise auch an einem anderen Standort arbeiten, wenn sie aus privaten Gründen umziehen.

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An vielen Neuerungen oder Veränderungen waren die Mitarbeiter direkt oder indirekt beteiligt – auch an der Gründung der Pflegeschule, in der Ende 2010 das bisherige Fortbildungswesen aufgeht.

Schon in den Jahren vorher war Fortbildung wichtig – nur so lässt sich die Qualität halten und steigern. Nicht zuletzt auch auf der Suche nach einer neuen Aufgabe für sich selbst schlägt Marcus Brandt dann vor, dass das Pflegeteam Bennerscheidt die Fortbildungen selbst in die Hand nimmt. So soll unter anderem dafür gesorgt werden, dass es Schulungen und Seminare für den Bedarf des Unternehmens und in seinem Sinne gibt – immer nah an der Praxis und am Alltag.

Auch die Pflegeschule hat sich in den drei Jahren seit ihrer Gründung als Tochterunternehmen sehr stark entwickelt. So wurde auf Wunsch vieler Kursteilnehmer in dieser Zeit das Angebot für psycho-soziale Kurse stetig erweitert. Und längst bilden sich nicht mehr nur unsere eigenen Mitarbeiter in der Pflegeschule weiter: Neben externen Teilnehmern werden Inhouse-Seminare komplett gebucht. Wie sehr Mitarbeiter und Externe das Angebot schätzen, zeigt sich regelmäßig: bei Feedbackund Mitarbeiterbefragungen und direkt in den Äußerungen neuer Mitarbeiter. Der Trend zu mehr Professionalität und höherer Qualität geht damit auch in der Weiterbildung weiter.

Wohngemeinschaften

Die Wohngemeinschaften sind eine alternative Form der Intensiv-Versorgung. Sie sind ein liebevolles Zuhause ohne Heimcharakter für die Kunden, die nicht in ihrer gewohnten Umgebung versorgt werden können. Für das Unternehmen sind die Wohngemeinschaften wirtschaftlich ein neuer Bereich. Sie bieten außerdem neue Möglichkeiten für die Mitarbeiter, die gern im Team arbeiten.

Eigenanteil

Unsere Kunden zahlen einen Eigenanteil zu ihrer Pflege dazu. Das liegt darin begründet, dass wir einerseits mit unseren Kunden die für ihre Versorgung nötigen Leistungen der Grundpflege vereinbaren, die Pflegekassen aber nur die Kosten bis zur maximalen Höhe der Pflegesachleistung der jeweiligen Pflegestufe übernehmen. Aus der Differenz ergibt sich der Eigenanteil.

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80:20

80:20 bedeutet, dass 80 Prozent der Zeit bei einem Kunden von fest angestellten Mitarbeitern geleistet wird, und die restlichen 20 Prozent von Aushilfen. Mit diesem Verhältnis kalkulieren auch die Krankenkassen. Eine Verschiebung ist in beide Richtungen ungünstig: werden mehr fest Angestellte eingesetzt, wird die Versorgung unrentabler. Werden mehr Aushilfen beschäftigt, wird es für den Kunden zu unruhig.

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Profis bei der Arbeit

Eins ist in den Jahren bis dahin immer gleich geblieben und wird sich auch nicht ändern: Die Basis hat immer Priorität. Mitarbeiter in der Pflege und Kunden haben Vorrang. Je größer das Unternehmen wird, desto wichtiger wird aber auch die Verwaltung. 2011 zieht sie zum ersten Mal in richtige Büros in der Eupener Straße, in denen heute noch der Kölner Standort untergebracht ist. Damit verbunden sind auch die ersten Versuche, sie zu einer Einheit zu machen und so weit es geht, professionelle Arbeit zu ermöglichen. Dazu gehört die Erweiterung der Geschäftsführung,
die bisher nur aus Marc besteht. Sibylle wird nun Geschäftsführerin, sie ist weiter für Qualitäts- und Pflegemanagement zuständig. Außerdem kommt Conny als kaufmännische Geschäftsführerin dazu – eine Erleichterung für Marc.

Auch an der Basis zieht moderne Technik ein. Die Mitarbeiter bekommen das MAP, ein Intranet, das den firmeninternen Informationsfluss erleichtern soll und auch für den Austausch zur Verfügung steht. Der Anfang ist allerdings mühsam, die Mitarbeiter verirren sich viel seltener hierher als erhofft.

MAP

Einen virtuellen Platz zum Austausch und für wichtige Informationen – kurz ein Intranet – wünschten die Mitarbeiter sich schon lange. Mit dem MAP wurde dieser Platz geschaffen, am Anfang aber nur wenig genutzt. Erst seit dem Relaunch, der dem MAP eine neue, übersichtlichere Struktur und viele neue Inhalte gebracht hat, belebt sich die Plattform für die Mitarbeiter allmählich.

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Mit den Strukturen des Unternehmens muss sich nun Sibylle stärker als bisher auseinander setzen. Das Qualitätsmanagement des gewachsenen Unternehmens wird ihre Aufgabe und stellt sie vor die Frage ihres Selbstverständnisses.
Und eine weitere Idee wird Wirklichkeit: Auch den Kunden eine familiäre Atmosphäre zu schaffen, die aus persönlichen Gründen nicht zu Hause gepflegt werden wollen oder können. Die erste Wohngemeinschaft wird 2010 in Bonn Bad Godesberg eröffnet, die WG in Porz ein knappes Jahr später.

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Mitarbeiterhandbuch

Das Mitarbeiterhandbuch war praktisch: In Form einer Loseblatt-Sammlung war in einem Ordner alles gesammelt, was die Mitarbeiter wissen mussten. Es diente dem Informationsfluss ebenso wie der Qualitätssicherung. Den neuen Mitarbeitern gab das Handbuch die Sicherheit, dass sie alle wichtigen Informationen für ihre Arbeit hatten. Inzwischen liegt es in digitaler Form im MAP.

Personalkatalog

Jeder neue Mitarbeiter bekommt einen Personalkatalog. Darin wird mit Hilfe von Vorlagen die Einarbeitung dokumentiert. Das hilft zum einen den Mitarbeitern – ist die Einarbeitungsphase vorbei, können sie darin wichtige Dinge noch einmal nachschauen. Es gibt aber auch den Mentoren die Sicherheit, alles bedacht zu haben. Für das Pflegeteam insgesamt gehört der Personalkatalog zur Qualitätssicherung.

Doku-Fibel

Die Doku-Fibel erklärt unsere Art der Dokumentation, die Pflegetheorie und den Pflegeprozess. Damit ist sie eins von mehreren Dokumenten, die für die Mitarbeiter vor allem in der ersten Zeit eine Hilfe sind und Sicherheit geben.

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Gold und Türkis: Schwester Hilde soll Leben retten

Die Intensivpflege, ursprünglich nur dazu gedacht, Geld in die Kasse des Unternehmens zu bringen, nimmt einen immer größeren Raum ein. Die Idee vom kleinen, feinen Alten- und Krankenpflegedienst im „Veedel“ wird daneben immer kleiner. Schwester Hilde soll die Grundidee am Leben erhalten. Wie so vieles im Pflegeteam, ist auch die Geburt dieser Figur von spontanen Ideen und dem Spaß an der Gestaltung begleitet. Marc und Sibylle entwickeln die 50er-Jahre-Krankenschwester in Gesprächen auf einer Dienstreise. Die Farben, die Schwester Hilde anstelle des etablierten Bennerscheidt-Rot neben ihrer weißen traditionellen Tracht mit der klassischen Schwesternhaube mitbringen soll, suchen sie in einem Schreibwarengeschäft aus. Gold und Türkis sind Schwester Hildes Farben für die nächsten Jahre.

Das Gehalt ist bereits zu dieser Zeit ein Thema, das häufig diskutiert wird. Ein Bonussystem, zusammengesetzt aus Gutscheinen und Geld, soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter am Ende des Monats mehr Geld im Portemonnaie haben. Daneben investiert Marc von Anfang an in eine gesunde Infrastruktur für seine Mitarbeiter.

Supervision

Zuerst gab es sie für die Leitungskräfte, als Möglichkeit, das Handeln zu reflektieren, einen anderen Blickwinkel auf die eigene Arbeit zu bekommen und um in einem geschützten Raum über die Konflikte zu sprechen, die aufgetaucht waren. Die logische Konsequenz war die Ausdehnung der Supervision auf alle Pflegekräfte. Sie stärkt die Verbundenheit im Team und fördert eine bessere Zusammenarbeit.

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Jetzt erst recht – Standorte in ganz Deutschland

Er hat es nicht getan – im Gegenteil. Auf dem Höhepunkt dieser Krise wird ihm klar, dass er nicht verkaufen will. „Jetzt erst Recht“, denkt er sich, und „wir werden jetzt selbst groß“. In den nächsten Wochen und Monaten reist er durch Deutschland, mit dem Ziel, neue Standorte zu erschließen. In Hotels hat er Vorstellungs-gespräche mit künftigen Mitarbeitern und potenziellen Standortleitungen. Nicht überall, wo er es sich vorgestellt hatte, gibt es heute tatsächlich ein Büro, aber Bremen, Heidelberg und Saarlouis entstehen von 2008 bis 2009 auf diese Weise.

Mit den neuen Standorten ändert sich einiges, neue Strukturen müssen entwickelt werden und neue Themen angegangen. Die Vertretung der Mitarbeiter setzt sich nun nicht mehr nur aus Kölner Kollegen zusammen. Jeder Ort bekommt einen Teamsprecher als Sprachrohr für die Mitarbeiter. Im November 2009 treffen sie sich zur ersten gemeinsamen Sitzung in Heidelberg. Die Idee dahinter ist auch hier
schon, dass die Mitarbeiter ihr Unternehmen mit gestalten können.

Aber Sibylle und Marc gehen in dieser Zeit nicht nur los, um neue Standorte zu eröffnen. Sie halten auch Vorträge und engagieren sich in Arbeitsgruppen und Fachgemeinschaften. Schnell stellen sie allerdings fest, dass die Welt der Pflegepolitik nicht ihre ist.

Mentoren

Die Mentoren kümmern sich um die neuen Mitarbeiter. Sie erklären ihnen die wichtigsten Abläufe und begleiten sie am Anfang zu den Kunden. Mentor kann werden, wer will. Vor dem ersten Einsatz steht eine ausführliche Schulung.